Estas semanas he prestado especial atención al cambio de estrategia de distribución de diferentes compañías fomentado por situaciones concretas que me gustaría compartir:
En primer lugar, Nespresso, la unidad de negocio creada por Nestlé para comercializar tanto cafeteras como cápsulas, se plantea su canal de distribución: Son muchos los consumidores que se apuntan a la moda del "café elitista" pero que cada vez son más reacios a desplazarse hasta un punto de venta Nespresso o a esperar a recibir su pedido realizado por la web, por si fuera poco, otras marcas, como Marcilla y sus cápsulas L'Arôme Espresso, lanzan al mercado café en monodósis compatibles con la máquina de la marca de Nestlé (este asunto está en los tribunales por la patente que Nespresso creó para sus propias cápsulas, pero lo cierto es que mientras hay un veredicto o no, podemos encontrar el producto de Marcilla en todos los lineales de supermercados).
La solución que han tomado desde Nespresso no se ha hecho esperar y a final del pasado mes de noviembre anunciaban que triplicarían su red de distribución en España (país que representa más del 16% del volumen de ventas total de la compañía): 20 boutiques en diferentes secciones del Club del Gourmet del Corteinglés, aplicaciones para iPhone y Blackberry que permiten encargar un pedido y recogerlo dos horas después en el punto de venta Nespresso, más de 2400 puntos de recogida en oficinas de Correos y acuerdos con librerías y floristerías locales donde se instalarán pequeños corners.
No sabemos qué pasará con esa imagen de marca creada a través de la máxima exclusividad, del café ofrecido en las tiendas y de la meticulosa atención del personal de las tiendas oficiales... será cuestión de tiempo y esperar a que los números hablen para juzgar de cambio acertado o no.
El presidente de la cadena de juguetes Imaginarium, Felix Tena, lanzó hace unos días toda una declaración de intenciones: "Tarde o temprano sería razonable tener una colaboración con El Corte Inglés, porque representa al consumidor urbano medio y alto de España y, siendo nosotros la marca de referencia líder, tiene mucho sentido", ¿El éxito de Imaginarium está en sus productos o en el concepto de tienda en sí? Habría que tener muchos datos sobre la mesa para dar un paso así en unos grandes almacenes cuya juguetería tiene los mejores acuerdos con los fabricantes del sector en el mercado.
Mango es otra de las empresas que se suman a cambiar el modo de comercializar sus productos, pero en este caso, para facilitar su expansión en el mercado noruego: Alianza con la cadena Match para introducir corners en sus establecimientos en lugar de tiendas propias o franquiciadas. En resumidas cuentas, estamos hablando del clásico joint venture, penetrar un mercado a través de acuerdos con socios locales para reducir la inversión y acelerar la velocidad de desarrollo. Esta estrategia ya ha sido llevada a cabo por la compañía catalana en otros países como Estados Unidos, Italia y Reino Unido.
Pero esto es un arma de doble filo, me remito a lo ocurrido con el grupo Cortefiel en Reino Unido: Ni dos años ha durado la aventura británica de la compañía, que alega el cierre de las ocho tiendas localizadas en el país a una falta de entendimiento con su colaborador Brand Empire (Cortefiel gestionaba marketing y producto mientras que la empresa local se encargaba de la implantación de tiendas y personal), desde la cúpula aseguran que esta piedra en el camino se debe al difícil entorno comercial británico y al propio ritmo que cada marca de moda requiere para cada mercado, aunque este proyecto de expansión está intacto y se reactivará una vez encuentren a un partner lo suficientemente sólido, pero volvemos a lo mismo, ¿Qué hay de esos clientes logrados durante estos dos años?, ¿Dónde van a parar los esfuerzos de marketing hechos hasta ahora? Y, sobre todo, ¿Quién borra de los titulares y de la mente del consumidor esa imagen de las tiendas cerradas a cal y canto?
La pregunta es: ¿Están huyendo las marcas del concepto de tienda propia acogiendose a utilizar canales de venta asentados que puedan suponerles una mayor "seguridad" en su volumen de ventas o se trata simplemente de evitar grandes inversiones? ¿Viene esto impulsado por la actual situación económica? ¿Se tiene realmente en cuenta que este cambio no perjudique al posicionamiento y a la estrategia global de marketing seguida hasta el momento?
Para contestar a esto me gustaría compartir un estudio de la Universidad de Harvard, Innovación contra complejidad que puede arrojar algo de luz sobre el tema que nos ocupa: Una excesiva complejidad en la cadena de distribución puede hacer aumentar costes y disminuir margen de beneficio, esto puede funcionar mientras seamos un producto innovador y nuestro ciclo de vida esté en su punto inicial donde no encontramos competidores (me remito al caso Nespresso), pero cuando nuestro mercado se está asentando y nos encontramos con atacantes, no nos queda más remedio que centrarnos en ser accesible para el consumidor y seguir innovando por otra parte, lo cual no significa ser omnipresentes, por un lado, un canal de distribución debe ir en la línea de nuestra imagen de marca sino no sólo no vamos a obtener resultados en venta, sino que tiraremos por tierra los esfuerzos de marketing de mucho tiempo atrás, y por otro, no debemos olvidar que no todos los segmentos de consumidores son iguales y no van a buscar nuestro producto de la misma forma.
No habrá que perder la pista de los cambios en los canales, visto el panorama parece que las negociaciones entre marcas, distribuidores y nuevos canales se están disparando, esperemos que en unos meses pueda volver a escribir sobre el tema y sea para contar un resumen de decisiones exitosas.
En primer lugar, Nespresso, la unidad de negocio creada por Nestlé para comercializar tanto cafeteras como cápsulas, se plantea su canal de distribución: Son muchos los consumidores que se apuntan a la moda del "café elitista" pero que cada vez son más reacios a desplazarse hasta un punto de venta Nespresso o a esperar a recibir su pedido realizado por la web, por si fuera poco, otras marcas, como Marcilla y sus cápsulas L'Arôme Espresso, lanzan al mercado café en monodósis compatibles con la máquina de la marca de Nestlé (este asunto está en los tribunales por la patente que Nespresso creó para sus propias cápsulas, pero lo cierto es que mientras hay un veredicto o no, podemos encontrar el producto de Marcilla en todos los lineales de supermercados).
La solución que han tomado desde Nespresso no se ha hecho esperar y a final del pasado mes de noviembre anunciaban que triplicarían su red de distribución en España (país que representa más del 16% del volumen de ventas total de la compañía): 20 boutiques en diferentes secciones del Club del Gourmet del Corteinglés, aplicaciones para iPhone y Blackberry que permiten encargar un pedido y recogerlo dos horas después en el punto de venta Nespresso, más de 2400 puntos de recogida en oficinas de Correos y acuerdos con librerías y floristerías locales donde se instalarán pequeños corners.
No sabemos qué pasará con esa imagen de marca creada a través de la máxima exclusividad, del café ofrecido en las tiendas y de la meticulosa atención del personal de las tiendas oficiales... será cuestión de tiempo y esperar a que los números hablen para juzgar de cambio acertado o no.
El presidente de la cadena de juguetes Imaginarium, Felix Tena, lanzó hace unos días toda una declaración de intenciones: "Tarde o temprano sería razonable tener una colaboración con El Corte Inglés, porque representa al consumidor urbano medio y alto de España y, siendo nosotros la marca de referencia líder, tiene mucho sentido", ¿El éxito de Imaginarium está en sus productos o en el concepto de tienda en sí? Habría que tener muchos datos sobre la mesa para dar un paso así en unos grandes almacenes cuya juguetería tiene los mejores acuerdos con los fabricantes del sector en el mercado.
Mango es otra de las empresas que se suman a cambiar el modo de comercializar sus productos, pero en este caso, para facilitar su expansión en el mercado noruego: Alianza con la cadena Match para introducir corners en sus establecimientos en lugar de tiendas propias o franquiciadas. En resumidas cuentas, estamos hablando del clásico joint venture, penetrar un mercado a través de acuerdos con socios locales para reducir la inversión y acelerar la velocidad de desarrollo. Esta estrategia ya ha sido llevada a cabo por la compañía catalana en otros países como Estados Unidos, Italia y Reino Unido.
Pero esto es un arma de doble filo, me remito a lo ocurrido con el grupo Cortefiel en Reino Unido: Ni dos años ha durado la aventura británica de la compañía, que alega el cierre de las ocho tiendas localizadas en el país a una falta de entendimiento con su colaborador Brand Empire (Cortefiel gestionaba marketing y producto mientras que la empresa local se encargaba de la implantación de tiendas y personal), desde la cúpula aseguran que esta piedra en el camino se debe al difícil entorno comercial británico y al propio ritmo que cada marca de moda requiere para cada mercado, aunque este proyecto de expansión está intacto y se reactivará una vez encuentren a un partner lo suficientemente sólido, pero volvemos a lo mismo, ¿Qué hay de esos clientes logrados durante estos dos años?, ¿Dónde van a parar los esfuerzos de marketing hechos hasta ahora? Y, sobre todo, ¿Quién borra de los titulares y de la mente del consumidor esa imagen de las tiendas cerradas a cal y canto?
La pregunta es: ¿Están huyendo las marcas del concepto de tienda propia acogiendose a utilizar canales de venta asentados que puedan suponerles una mayor "seguridad" en su volumen de ventas o se trata simplemente de evitar grandes inversiones? ¿Viene esto impulsado por la actual situación económica? ¿Se tiene realmente en cuenta que este cambio no perjudique al posicionamiento y a la estrategia global de marketing seguida hasta el momento?
Para contestar a esto me gustaría compartir un estudio de la Universidad de Harvard, Innovación contra complejidad que puede arrojar algo de luz sobre el tema que nos ocupa: Una excesiva complejidad en la cadena de distribución puede hacer aumentar costes y disminuir margen de beneficio, esto puede funcionar mientras seamos un producto innovador y nuestro ciclo de vida esté en su punto inicial donde no encontramos competidores (me remito al caso Nespresso), pero cuando nuestro mercado se está asentando y nos encontramos con atacantes, no nos queda más remedio que centrarnos en ser accesible para el consumidor y seguir innovando por otra parte, lo cual no significa ser omnipresentes, por un lado, un canal de distribución debe ir en la línea de nuestra imagen de marca sino no sólo no vamos a obtener resultados en venta, sino que tiraremos por tierra los esfuerzos de marketing de mucho tiempo atrás, y por otro, no debemos olvidar que no todos los segmentos de consumidores son iguales y no van a buscar nuestro producto de la misma forma.
No habrá que perder la pista de los cambios en los canales, visto el panorama parece que las negociaciones entre marcas, distribuidores y nuevos canales se están disparando, esperemos que en unos meses pueda volver a escribir sobre el tema y sea para contar un resumen de decisiones exitosas.
